Las edades de la empresa. Del nacimiento a la 3ª generación (V)
Fase III: Profesionalización El paso de la fase de Expansión a la de Profesionalización es especialmente problemático. Pero, ¿por qué? Pues porque cambian los estilos de gestión de una manera drástica. Se pasa del estilo que podríamos llamar de ?gestor-empresario? al de ?gestor-profesional?. Ambas nomenclaturas merecen una explicación más extensa. No sería correcto juzgar un estilo como mejor o peor que otro, sino que vamos a destacar sus diferencias a efectos de que el lector entienda mejor lo que pretendemos decir. Cada uno responde adecuadamente a una etapa de la vida de la empresa, y no son buenos o malos en sí, como he dicho, sino que son buenos en la etapa adecuada, y malos si se desarrollan en la etapa que no les corresponde. Es decir, el problema surge cuando las empresas (los empresarios, para ser más claros) se resisten a abandonar un estilo de gestión que hasta ese momento les ha funcionado bien, y de hecho les ha conducido al éxito. Además, como veremos, adoptar el estilo de ?gestor-empresario? supone de alguna manera renegar de parte de la cultura imperante hasta entonces en la empresa, y dar un giro de ciento ochenta grados en algunas políticas, para hacer lo contrario de lo que se venía haciendo, y asumir aquello de lo que se renegaba. No es nada fácil. Pocas empresas lo consiguen, como ya he mencionado. En el artículo amplio se puede ver un cuadro comparativo de ambos estilos de gestión, en relación a como abordan algunos temas clave de la Cultura (con mayúsculas) de una empresa.
Como se puede ver, estamos hablando de culturas y estilos muy diferentes. Aunque no siempre se dan de forma pura, sino algo entremezclados. Las fases I y II (Lanzamiento y Expansión) son las fases de vigencia de la cultura del ?gestor-empresario?, y las fases III y IV lo son del ?gestor-profesional?. Eso explica porqué el paso de la II a la III, como hemos dicho, es uno de los momentos más delicados y difíciles de superar en la vida de una empresa. El ?gestor-empresario? que ha conseguido lanzar su negocio y convertirlo en una empresa en expansión (fase II), ¿qué ha de hacer para pasar con éxito a la fase III? Cuatro recomendaciones: 1º) Darse cuenta de que se acaba su ciclo. Admitir que se debe buscar a un sustituto. Alguien que vea el negocio desde una perspectiva más despasionada, menos personal, y más técnica. 2º) Preparar a la organización para el cambio. Cuestionar públicamente los aspectos de la cultura actual que deben evolucionar, antes de que lo deba hacer el nuevo ?gestor-profesional?. Convencer de la necesidad del cambio a las personas que lo han acompañado hasta ese momento de la vida de la empresa, porque serán, lógicamente, las más aferradas a la anterior cultura y al viejo estilo de gestión. O prescindir, por mucho que duela, de los que no puedan o no quieran cambiar. Conviene hacer todo ello, en la medida de lo posible, antes de incorporar a la organización a un nuevo gestor. 3º) Encontrar buenos candidatos a ?gestor-profesional?, y acertar a escoger al mejor para la empresa. Esos candidatos suelen estar fuera de la empresa. Y venir de fuera puede hacerles más fácil romper con el estilo y la cultura de gestión anteriores. Aunque nadie dice que no puedan estar dentro. Puede ser aconsejable no incorporarlo plenamente de golpe, sino darle un período razonable de aclimatación, de al menos dos o tres meses. También es normal que el nuevo gestor deba contratar otros ?gestores-profesionales? para un segundo o tercer nivel, que le ayuden a completar el cambio y poder asentarse en la fase de profesionalización sin miedo a que se produzca una involución. No es extraño que, antes de que se asiente esta fase, la vieja cultura dé algunos coletazos, y el nuevo gestor deba hacer frente a alguna crisis seria. Por eso es importante el cuarto punto. 4º) Darle un margen de maniobra y un holgado período de gracia. El ?gestor-empresario? ha de dejar actuar el ?gestor-profesional?, sin presionarlo, pero sin abandonarlo a su suerte. Ha de encontrar la distancia justa. Y eso es especialmente importante los primeros meses.
Como ya he dicho, no es raro encontrar empresas que fracasan en este proceso de cambio. Las que fracasan, como consecuencia, suelen frenar su desarrollo, agobiadas por los problemas típicos del último tramo de la fase de Expansión, de los que no pueden librarse, porque no les aplican el antídoto de la profesionalización. Además, con el tiempo, más pronto o más tarde, se van a ver forzadas a profesionalizarse definitivamente, pero, en su caso, ese va a ser un proceso especialmente complejo y delicado, por los malos precedentes. Es decir, fracasar en el paso a la Profesionalización es un gran problema. Hay empresas conocidas que han fracasado una y otra vez en sus intentos de profesionalización (de profesionalización de la cúpula específicamente, que es el verdadero paso a la fase III). Hay varias empresas españolas cuyos nombres me vienen a la cabeza, pero que para no herir susceptibilidades dejo al lector que les ponga nombre. Sobreviven en circunstancias muy especiales, normalmente muy apegadas a la fuerte personalidad del ?gestor-empresario?, que suele ser el fundador. Estas empresas, si no consiguen entrar plenamente en la fase de Profesionalización antes de que el actual gestor se retire, suelen verse abocadas a una crisis, y acabar despareciendo o, en el mejor de los casos, siendo compradas. El ?gestor-empresario? modélico debe entender la necesidad de este cambio, y redefinir su papel en la empresa, auto-relegándose a un segundo plano. Como decíamos antes, ha de dar un margen de maniobra a un nuevo ?gestor-profesional? de verdad, sea de dentro o, normalmente, de fuera de la empresa. ¿Cómo asegurar ese margen de maniobra? a. Aceptando que no va a hacer las cosas como él. Ambos han de saber qué es lo esencial, y qué es lo accesorio en la cultura de la empresa. Lo esencial ha de ser compartido. Lo accesorio, no. b. Aceptando que se producirán cambios, que debe apoyar sin fisuras. Cualquier discrepancia debe comunicarlo en privado al nuevo gestor, y nunca expresarla en público. Sería el fin del nuevo gestor. c. Aceptando que cometerá errores, y prestándose a ayudarlo. Es muy difícil hacerse cargo de una empresa de éxito en la que, además, no se ha participado, y en la que se va a ser el instrumento del cambio. El ?gestor-empresario? ha de entenderlo, y se lo ha de decir al ?gestor-profesional?, para restarle algo de presión psicológica.
El puesto más habitual que asumen los gestores-empresarios es el de Presidente o Consejero Delegado, si mantienen un cierto estatus ejecutivo, o el de mero miembro del Consejo de Administración. Incluso algunos dejan totalmente la empresa, y si son accionistas, se limitan al Consejo de Familia, si se trata de una empresa familiar, o si no, a la Junta de Accionistas.V Desde luego, las cosas son más complicadas cuando hay varios gestores-empresarios, o cuando hay hijos u otros familiares a quienes poder ceder la gestión de la empresa, y el gestor principal ha de imponer el nombramiento de un gestor-profesional. En algunos casos, ello aplaza la fase de Profesionalización (lo cual, como hemos dicho es un problema porque la fase de Expansión no da más de sí). En otros, se produce un fenómeno curioso: el gestor principal se auto-convence de que puede nombrar a algún familiar como presunto gestor-profesional, cuando en realidad no lo es, o al menos no lo es en un grado idóneo (sin descartar que haya casos en que sí que lo sea). Cuando ocurre esto, la empresa entra en una fase de confusión, en la que se entremezclan desordenadamente criterios antiguos y nuevos, quedándose en una zona híbrida, normalmente problemática. El final, más tarde o más temprano, es una crisis que desemboca en la profesionalización forzada. Cuando se designa a un familiar y éste no encaja ni en la categoría de gestor-empresario ni en la de gestor-profesional, estamos ante lo que podríamos llamar, con todo el respeto, un ?gestor-familiar?. Alguien que, aunque le ponga la mejor voluntad, no tiene el carisma, el empuje y la intuición del fundador, ni la competencia técnica del profesional. Por desgracia, el mundo de la empresa está bien nutrido de ?gestores-familiares?; es lo natural. Hijos, sobrinos, hermanos, que heredan del fundador no sólo la propiedad, sino también la gestión. Que, apoyados en el empuje de la fase de Expansión asumen las riendas de la empresa sin saber o atreverse a evolucionar a la fase de Profesionalización. Su trayectoria vital choca con su trayectoria profesional. Poner a un gestor sería dejar de serlo ellos. Pero el mundo, la sociedad, pierden a menudo un buen médico, músico o botánico, y ganan una empresa mediocre, una empresa que deja pasar su oportunidad de crecimiento y que, se verá abocada, más pronto o más tarde, a una fase de declive, saltándose las fases de desarrollo intermedias. Pocos empresarios se dan cuenta del error a tiempo y rectifiquen. Achacan la crisis a elementos externos (que siempre los hay, y probablemente son los que acaban de provocar el declive final), pero no reconocen los elementos internos, que son la verdadera causa de la muerte de la mayoría de las empresas que desaparecen. Quizás el lector entienda ahora mejor porqué se dice que pocas empresas pasan a la 3ª generación. O el conocido dicho de que las empresas ?el abuelo las crea, el padre las desarrolla, y el nieto las cierra??. Pero no siempre es así. Hay empresas que tienen la suerte de encontrar un gestor que reúne lo mejor de ambos estilos: la iniciativa e intuición del empresario, y la rigurosidad y desapasionamiento del profesional. En esos casos, la empresa suele gozar de una etapa de éxito y desarrollo notables. De hecho, los mejores gestores son aquellos que combinan el factor emprendedor con el factor profesional; los que podríamos llamar ?gestores-profesionales-empresarios?. A efectos de resumir los cuatro estilos de gestión que hemos mencionado, podemos hacer una representación gráfica en una matriz. Es obvio que no todos los herederos del empresario tienen porqué ser poco profesionales y/o poco emprendedores, pero por una pura ley de probabilidades no tienen la intuición y espíritu empresarial que se da en muy pocos elegidos, ni la formación y experiencia que se exige a un profesional para llevar la empresa en ese momento de la vida de la misma, una vez ha agotado su fase Inicial y la posterior de Expansión, y se ha de cambiar radicalmente la cultura. Los que no caen en la clasificación de ?gestor-familiar? (por herencia) son la excepción que confirma la regla.