Las empresas familiares ante el gran reto de la globalización (II)
Han de abrirse a la profesionalización, tomando las siguientes medidas:
acordando un protocolo familiar que defina las condiciones de acceso a la empresa, basadas estrictamente en la capacidad y la experiencia profesional,
formando un consejo de familia,
formando un consejo de administración con profesionales externos e independientes,
seleccionando ejecutivos cualificados,
estableciendo sistemas de evaluación y remuneración basados exclusivamente en los resultados.
La profesionalización
Muchas empresas tienen ejecutivos ajenos a la familia en puestos clave, pero también tienen directivos que proceden de la familia, y éstos no siempre dan la talla directiva que exige la dimensión del negocio y sus retos estratégicos; y los sistemas de control y de supervisión crítica a su actuación brillan por su ausencia. El resultado es, en muchos casos, una gestión poco brillante, y unos resultados mediocres. Aunque nadie se atreve a decirlo.
Cuestiones como la formalización de planes estratégicos, la definición formal de organigramas y perfiles profesionales, la concreción de los sistemas de evaluación y remuneración del personal, o por descontado los presupuestos y el cuadro de mando integral, por citar algunas de las más importantes, son cruciales para poder soportar el desarrollo de las capacidades globales de una corporación.
Hay dos ratios que demuestran claramente la evolución negativa de muchas de estas empresas: tener un bajísimo ratio de rentabilidad sobre los fondos propios, y sufrir una lenta pero persistente pérdida de cuota de mercado.