Un mundo cada vez más abierto, en el que todo está cuestionado, en el que los compradores ganan cada día más espacios de poder, en especial apoyados en el uso de Internet y en la desregulación de los mercados, nos seguirá sumergiendo en un entorno de competencia feroz y continua en todos los sectores. Más que nunca si cabe. Nadie puede vivir tranquilo, tumbado a la bartola, porque siempre habrá un competidor, o varios, a punto de derrotarlo.

En algunos casos no es la competencia directa la preocupante, sino la caída de la demanda de nuestro propio mercado (la competencia indirecta). Al papel se le augura un futuro complejo, los medios de comunicación escritos están en crisis en todo el mundo, las televisiones notan la competencia de Internet, las farmacéuticas de los genéricos, las telecos de otras telecos, etc., etc.

En consecuencia, seguiremos rodeados de volatilidad, de incertidumbre. Será más difícil que nunca prever el futuro. Será más importante saber conducir por una carretera con muchas curvas, en un paisaje entre la niebla. No valen los automatismos, hay que manejar con pericia el volante y el cambio de marchas.

En ese contexto se hace imprescindible que las empresas tengan agilidad organizacional (ver McKinsey Quarterly, Diciembre 2009, Donald Sull).

Dicha agilidad se concreta en tres líneas de actuación:

• Agilidad estratégica, para ver una oportunidad y aprovecharla antes que la competencia. Son los casos de Apple, Banco Santander o Mittal Steel.

• Agilidad a la hora de invertir o desinvertir en los proyectos. Sobre todo a la hora de salir de proyectos desacertados en los que la empresa haya invertido en el pesado.

• Agilidad operativa, para adoptar los modelos operacionales más avanzados. Por ejemplo, Zara.

Sólo con la máxima agilidad serán las empresas capaces de sobrevivir. Y no sólo a esta crisis, sino a los retos que plantea la sociedad del siglo XXI, y que están aquí para quedarse.

Las empresas que no sean ágiles desaparecerán. Y eso se aplica a cualquier sector y cualquier tamaño. No sólo a las pequeñas o medianas.

Un caso claro es el de General Motors, que está abocada a la desparición si no encuentra la piedra filosofal de la agilidad.

¿Es su empresa suficientemente ágil?