Rentabilidad o crecimiento

Dos objetivos difícilmente compatibles

Esta semana asistí a un evento organizado por Alejandro Peñas (un teleco con pasado consultor convertido en pequeño empresario), dentro de su encomiable iniciativa Pymeros (una especie de club de pequeños y medianos empresarios), en el que se debatía el encaje entre marketing y finanzas en las empresas; principalmente en las pymes.

Fue muy interesante y se me hizo corto. A preguntas de Alejandro, hablaron tres CMOs (Chief Marketing Officers) frente a tres CFOs (responsables financieros) de 6 empresas.

En resumen, los CMO representaban la creatividad, el desarrollo, el crecimiento, y los CFO la prudencia y la rentabilidad. Dos mundos que conviven con dificultad y que están condenados a entenderse, pero que no siempre lo consiguen. En eso el consejo de administración y la dirección general tienen mucho que aportar.

Me hicieron pensar en un tema que en todos estos años en mi blog creo que he tocado con frecuencia: el dilema entre crecimiento y rentabilidad.

Idealmente todas las empresas quisieran compaginar el máximo crecimiento con la máxima rentabilidad, pero no es fácil y pocos lo consiguen, y si lo consiguen, no es por períodos muy largos.

En mi opinión, la manera de ir optimizando a lo largo del tiempo ese binomio crecimiento-rentabilidad es ir combinando períodos donde se prima el crecimiento con períodos en los que se prima la rentabilidad.

Porque lo normal, como digo, es que cuando se prima el crecimiento se resienta la rentabilidad. Crecer significa invertir, significa anticipar gastos, significa endeudarse para invertir en nuevos productos, en nuevas infraestructuras, en la apertura de nuevos mercados… Y todo eso afecta a la rentabilidad. Que se lo digan si no a las startups, empresas que nacen de la nada y lógicamente apuestan a tope por el crecimiento; y que a cambio pierden el dinero que sea necesario, quemando caja y requiriendo montañas de capital y de deuda.

Como digo, crecer y crecer sin parar es prácticamente imposible. En algún momento hay que desacelerar y recuperar el aliento. Y cuando el balance y la cuenta de resultados se han recuperado, es el momento de volver a lanzar el crecimiento. Las empresas, en mi opinión, deben seguir ese patrón: período de crecimiento-período de rentabilidad-período de crecimiento… y así sucesivamente.

Del mismo modo que si no se quita el pie del acelerador se puede “morir de éxito”, si no se abordan períodos de crecimiento, queriendo no perder ni un ápice de rentabilidad, el problema puede venir por “fatiga de materiales”. En casi todos los sectores, si un competidor no innova, no arriesga, no crece, celoso de sus márgenes y de su rentabilidad, los competidores lo adelantan, lo superan. Y, más pronto o más tarde, su rentabilidad decae, sus ventas se frenan y su declive se hace imparable. De cuantos empresarios se ha dicho que “no supo reaccionar a las señales del mercado” o “se durmió en los laureles”.

En resumidas cuentas, hay temporadas en las que se debe primar el crecimiento (hasta donde resista el balance) y temporadas en las que se ha de primar la rentabilidad (para recomponer el balance).

Los consejos y la dirección general han de saber gestionar esos períodos y han de saber comunicarlos a sus directivos. Quizás así será más fácil la convivencia entre CMOs y CFOs.