Separar el área de Sistemas de Información en dos ámbitos

Las empresas deben afrontar el dilema de organizar el área de Sistemas de manera que satisfaga a la vez dos objetivos aparentemente contradictorios: rebajar los costes de los procesos, y ayudar al negocio a innovar y diferenciarse.

El primero de los objetivos abarca a procesos como la contabilidad, las cuentas a pagar o a cobrar, las compras o los recursos humanos, y presupone un entorno de bajos costes, de centralización, y de procesos homogéneos y estandarizados en toda la empresa. Son procesos potencialmente externalizables. Son los procesos en los que hay que ser excelente, “para poder estar en la carrera”. Es así porque todos los competidores ya los realizan de forma similar; se les puede llamar procesos commodities.

El segundo abarca procesos como el servicio a clientes, o el desarrollo de productos; también puede abarcar la logística. Los objetivos de todos ellos implican justo lo contrario: la prioridad no son los costes sino la eficacia en la generación de la máxima diferenciación frente a la competencia. Son todos los procesos en los que se basa una empresa para “ganar la carrera”.

¿Es posible organizarse para compaginar ambos objetivos?

Es posible, si se agrupan todos los procesos commodities bajo una misma dirección, que podemos bautizar el CSPO o Chief Standard Processes Officer o Director de Procesos Estandarizados. Dicha dirección asumiría la responsabilidad tanto de las funciones como de los sistemas que les dieran soporte. En los grupos de empresas sería un departamento centralizado, utilizando un único ERP, en los módulos de Finanzas, Control, Tesorería, Cuentas a Cobrar o a Pagar, Facturación, etc., en la misma plataforma tecnológica, y probablemente externalizado en gran medida. El perfil de competencias y de remuneración de las personas asignadas a estos procesos debe hacer énfasis en la eficiencia, el control y los costes. La medición de su éxito debe hacerse a partir de unos menores costes por proceso, y unos índices mínimos de calidad por proceso. Esta dirección recoge responsabilidades que encontramos en los Directores Financeros, los Directores de Administración o los Directores de Sistemas, agrupándolas en una única dirección.

Los procesos “diferenciadores”, por su parte, se quedarían en una dirección que podríamos llamar de Innovación y Tecnología, o Chief Innovation and Technology Officer (CITO). Esta dirección estaría más próxima al ámbito típico de los Directores de Organización y Sistemas, pero restándole la responsabilidad sobre los procesos de back-office. Esta dirección debería centrarse en los procesos que la empresa entendiera como diferenciadores de su competencia, y de la aportación de innovación a los mismos, para lograr acortar el proceso de creación de nuevos productos y de seguimiento de las oportunidades de mercado, así como la aportación de valor diferencial a los clientes. El perfil de los empleados de esta dirección es distinto al de la de anterior. Los sistemas que entrarían en su ámbito de actuación serían, por ejemplo, el de Gestión de las Relaciones con Clientes (CRM) incluyendo la gestión de los Contact Centers, o los portales en Internet, o los sistemas de Planificación de los Requerimientos de Materiales (MRP).

En ambas direcciones, es muy importante que existan unos responsables globales de cada proceso. Los de la Dirección de Procesos Estandarizados actuando centralizadamente, y los de la Dirección de Innovación y Tecnología, actuando de forma descentralizada, cerca de cada uno de los negocios, de manera que podrían llegar a existir tantos responsables como procesos defront-office multiplicados por los negocios diferentes que tenga la empresa.

Ambas direcciones deberían coordinarse entre sí, y desde luego reportarían al Director General o CEO, y serían miembros del Comité de Dirección del grupo.