El dilema de las grandes empresas familiares
Las grandes empresas familiares son presa fácil al parecer- del capital riesgo. En especial en los últimos tiempos: Cortefiel o Panrico son algunos ejemplos. Es un fenómeno que, además, no ha hecho más que comenzar. Pero, ¿por qué se está acelerando precisamente ahora ese proceso de venta de las empresas familiares al capital riesgo? En mi opinión, ese fenómeno se da porque muchas empresas familiares la mayoría- dejan abrir, sin querer, una gran brecha (una brecha excesiva, porque nadie lo hace de forma consciente) entre su valor real actual y su hipotético valor potencial. Y eso les ocurre porque no explotan adecuadamente sus capacidades de generación de valor: la posibilidades de desarrollo de sus productos y sus marcas, su capacidad comercial, su capacidad productiva... En definitiva, los empresarios venden por múltiples factores: cambios generacionales que reducen la capacidad de gestión y añaden mayor aversión al riesgo que la que tenían los fundadores (con un espíritu de pioneros), si lo vemos desde el punto de vista interno; y cambios en los mercados, que exigen mayor dimensión a las empresas partícipes, para poder hacer frente a entornos cada vez más competitivos y, por descontado, cada vez más globales. En ese contexto, las empresas familiares suelen convertirse en presa fácil de las cada vez más numerosas firmas de capital riesgo que están dispuestas a apostar por un desarrollo agresivo y sin atender a trabas internas de las posibilidades del negocio y del sector. Se trata de estudiar las posibilidades del sector, y ver capacidades inexploradas en la empresa que es objetivo de la compra. El resultado de todo ello es la aparición de ofertas de compra que son irrechazables por parte de los grupos familiares que las reciben. Cifras que sobrepasan en mucho las estimaciones más optimistas que sobre el valor de la empresa tenían sus propietarios. ¿Cual es el secreto del capital riesgo para generar valor? Ya lo hemos dicho, romper con los modelos de negocio establecidos en el sector, y explorar nuevas posibilidades. Y cuestionarse todas las partidas de la empresa; tanto las del balance como de la cuenta de resultados. Se trata de hacer lo que podríamos llamar un presupuesto base cero de la cuenta de resultados y del balance; línea por línea, al máximo nivel:
A)De la cuenta de resultados - Ingresos ¿Qué productos vendemos? ¿Ganamos dinero en todos los productos y mercados? ¿Podemos ampliar la gama de productos? ¿Debemos abandonar algún producto? ¿En que mercados vendemos? ¿Hemos de entrar en algún nuevo mercado, o abandonar alguno de los actuales? ¿Qué pasaría si modificáramos nuestra política de precios o descuentos? - Costes de comercialización ¿A través de qué canales distribuimos? ¿Qué pasaría si cambiáramos el mix de canales? ¿Debemos revisar las condiciones de comercialización? - Costes de producción ¿Hemos de cerrar alguna fábrica o reestructurarla? ¿Hemos de trasladar las producciones a nuevas fábricas? - Costes de estructura ¿Son competitivos nuestros costes en los procesos de soporte? ¿Podemos externalizar algún proceso? ¿Podemos reducir los costes de alquileres, comunicaciones, auditorias, sistemas, etc.? B)Del balance ¿Podemos vender algún activo? ¿Podemos mejorar nuestra política de inventarios? ¿Cabe reducir nuestras cuentas a cobrar? ¿Podemos eliminar nuestra tesorería? Si tenemos tesorería excedentaria, repaguemos deuda o paguemos dividendo, o reduzcamos capital... ¿Cabe aumentar nuestra financiación ajena para minimizar nuestros recursos propios?
En resumidas cuentas, se trata de cuestionarse todo el modelo de negocio, desde la perspectiva del VALOR. Es decir, se trata de ampliar las expectativas futuras de obtención de free cash flow, y de reducir al máximo el capital empleado por la empresa. ¿No sería mejor, que las empresas familiares se apuntasen a hacerlo ellas mismas en lugar de lanzar la toalla, y dejar que sean otros quienes se queden con la empresa, y lo hagan por ellos? El dilema entre futuro y presente al que se enfrentan las empresas familiares, se resuelve a favor de la venta cuando la familia prefiere el presente, y a favor de no vender cuando se apuesta por el futuro. En el fondo es todo una cuestión de confianza. De confianza en el mercado, en la empresa y en sí mismos. Los que confían, apuestan y no venden. Los que desconfían venden. Ya se sabe, por desgracia: más vale pájaro en mano que ciento volando.